«Казахстанская Alibaba»: откуда взялся и как устроен Kaspi, один из крупнейших финтехов Европы с оценкой в $21 млрд 

В 2002-м владелец магазина электроники купил банк, чтобы выдавать клиентам кредиты, но не знал, как — поэтому взял в долю фонд Baring Vostok. Спустя 19 лет The Generalist разбирает, как Kaspi завоёвывает рынки и обходит по активности пользователей «Тинькофф» и Amazon.

В 2000-х годах Kaspi был посредственным коммерческим банком, но за последнее десятилетие превратился в технологического гиганта — со своей торговой платформой, платёжным шлюзом, сервисами для бронирования, госуслугами и кредитованием.

Издание The Generalist рассказывает, как Kaspi удалось построить бизнес стоимостью $21 млрд в Казахстане — стране с населением в 18,5 млн человек, и стать казахстанским Alibaba.

Встретились как-то казахстанец Ким, американец Калви и грузин Ломтадзе

В 1993 году 23-летний Вячеслав Ким решил заняться бизнесом. Вместо того чтобы пойти в доминирующую отрасль нефтяной промышленности, выпускник из Алматы открыл магазин — «Планета электроники». Тот менее чем за десять лет стал крупнейшим в стране, но Ким хотел большего: он знал, что продажи можно увеличить, если выдать людям кредиты.

После распада СССР Казахстан переживал трудные времена: ВВП на душу населения сокращался с 1990-го вплоть до 2000 года. Самостоятельно предоставлять кредиты магазины не могли, поэтому стали выкупать банковские организации.

В 2002 году Ким заключил сделку с приватизированным недавно местным банком «Каспийский». Но совместить торговлю и кредитование оказалось непросто. «Все успешные предприниматели покупали банки, вот и мы решили. Правда, мы не понимали, что вообще представляет из себя банковский бизнес», — говорит он.

Предприниматель стал искать инвестиционных партнеров, которые бы ему помогли, и узнал о фонде Baring Vostok, который в 1994 году основал американец Майкл Калви.

Baring Vostok долго поддерживала компании и, в отличие от традиционных фондов, нанимала более молодых сотрудников, пишет издание. Благодаря этому, считало руководство, инвесторам и предпринимателям было проще найти общий язык. Возможно, по этой же причине Ким быстро поладил с юным финансистом Фонда Михаилом Ломтадзе.

Ломтадзе родился и учился в Грузии. Там же основал аудиторскую фирму GCG Audit, которую позже поглотила компания Ernst & Young, а после поехал получать степень MBA в Гарвард. В США Ломтадзе встретил Калви и заявил, что готов работать в Baring Vostok бесплатно. В 2004-м он вступил в Фонд и познакомился с Кимом.

У Кима тогда были более выгодные предложения от инвесторов, но он заключил сделку с Baring Vostok и продал фонду 51% акций.

Как Ломтадзе компанию трансформировал

В первой половине 2000-х крупные организации охотно вкладывались в банки развивающихся стран. Ким и Ломтадзе хотели сделать всё, чтобы привлечь их внимание, пишет издание. Первым делом они придумали компании короткое название — Kaspi.

Однако в 2007-м наступил мировой кризис. Baring Vostok тогда не придавал компании особого значения, однако Ломтадзе доказал, что скептицизм инвесторов был напрасен, пишет издание. Чтобы укрепить позиции Kaspi, в 2007 году он стал гендиректором и задумал перестроить компанию.

Шаг первый — сменить руководство

Ким купил банк, чтобы обслуживать клиентов магазина, однако в итоге построил бизнес на кредитах для коммерческих предприятий. Ломтадзе же видел будущее в цифровизации.

Он считал, что действующие руководители к ней не готовы и потому отстранил их, наняв более молодых магистров с MBA:

• Павла Миронова в качестве руководителя продуктового отдела — из финской консалтинговой компании Tieto.

• Тенгиза Мосидзе на роль финансового директора — ранее он работал в Ernst & Young и во Всемирном банке.

• Юрия Диденко как главу отдела рынков капитала — Ломтадзе работал с ним в Baring Vostok.

Под руководством Ломтадзе «квартет» сумел переосмыслить бизнес, и все его участники сохраняют руководящие позиции по сей день, пишет издание.

Шаг второй — перераспределить ресурсы

Собрав новую команду, Ломтадзе хотел переключиться с предпринимателей на клиентов — то есть рискнуть 95% выручки. По словам гендиректора, обеспечить себе конкурентное преимущество компания могла только с помощью технологий и хорошего обслуживания.

Руководство выделило больше денег на инновации, решила пересмотреть свои предложения и увеличила число физических магазинов. И то, что ему удалось преобразить компанию во время финансового кризиса, лишь доказывает эффективность управления, считает издание.

Шаг третий — подружиться с властями

По словам руководителя фонда Sturgeon Capital Кияна Зандие, огромную роль в промышленности Центральной Азии играет государство. Оно же спонсировало многих конкурентов Kaspi.

Компании вроде Kaspi нередко вторгаются в государственный сектор и иногда вытесняют финансируемых властями конкурентов. Всё это может разозлить правительство, однако Ким обо всём позаботился, пишет издание.

Пока Ломтадзе перестраивал бизнес, он занимался политикой и стал доверенным советником премьер-министра, что обеспечило компании привилегированное положение на рынке.

Помогло также участие племянника Нурсултана Назарбаева — Кайрата Сатыбалды, который в 2015 году купил акции Kaspi и стал одним из трёх основных акционеров вместе с Кимом и компанией Baring Vostok. Правда, в 2018-м продал долю.

Шаг четвёртый — не распыляться

Определив новую целевую аудиторию, Kaspi сократила спектр своих услуг и сосредоточилась на трёх:

• Депозиты.
• Потребительские кредиты.
• Кредитные карты.

В результате компания привлекла много клиентов, правда, поспособствовала также слабая конкуренция — в том числе со стороны государства. Оно не спешило изучать особенности рынка, заключает Кияна Зандие.

За пять лет руководства Ломтадзе превратил банк из коммерческого в розничный. К 2012-му компания выпустила более 1 млн кредитных карт и стала крупнейшим игроком в Казахстане, пишет издание.

Шаг пятый — сменить приоритеты

Эффективность компании Ломтадзе решил измерять не по показателям выручки, а по обратной связи и индексу потребительской лояльности — чтобы «завоевать любовь клиента».

Правда, теперь гендиректору пришлось отказаться от источника трети всей прибыли — кредитных карт. Ему не понравилось, что компания зафиксировала отрицательный показатель лояльности.

Компания закрыла сервис за двое суток и доказала, что намерена создавать не только покупаемые, но и любимые клиентами услуги.

Шаг шестой — построить экосистему

Ломтадзе хотел создать из банка целую экосистему. Сперва Kaspi запустила бесплатную онлайн-оплату счетов — в стране, где большую часть квитанций приходилось оплачивать в местных отделениях и с комиссией. Этим компания надеялась привлечь клиентов — и сумела, пишет издание.

По словам Зандие, компания использовала один из наиболее эффективных способов вырасти: пожертвовав прибылью, быстро привлекла клиентов, а затем предоставила им дополнительные услуги — чтобы больше зарабатывать и меньше тратить на привлечение пользователей.